Управление персоналом

4И.В.ТОМАШОНОК                                                              23.11.2014

МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ по учебной дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» для подготовки к зачету (экзамену).



  1. Особенности управления персоналом в условиях рынка.

Ключевым ресурсом в современных организациях является человек. Это вызывает необходимость научного обоснования его роли в сфере производства.

В функции управления персоналом включается;

  • индивидуальная кадровая работа (управление индивидом),
  • кадровая политика организации (управление коллективом).

Известный теоретик современного менеджмента Питер Друккер отмечает:

«У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают — или должны обладать — огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность».

До настоящего времени в России управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее «слабым» звеном в общей системе управления предприятиями. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных  методов  управления  стереотипные  подходы  к решению кадровых вопросов. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты управления трудовыми ресурсами.

Изменение роли человека на современном этапе научно-технической революции явилось предпосылкой выделения на Западе в 60-х годах ХХ столетия кадрового менеджмента в  особое направление теории и практики управления.

Человек стал рассматриваться в качестве важнейшего вида капитала фирмы, а затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности, подготовку, переподготовку и повышение квалификации — как особый вид инвестиций.

Деятельность по управлению персоналом по своей природе сложна и многогранна. Психологический характер многих сторон этой деятельности усугубляется ввиду действия мотивационных и личностных факторов в поведении людей, участвующих в общем трудовом процессе.

Межличностные отношения в любом коллективе определяют экономические, организационные, административные, нравственные и многие другие факторы.

Для выбора правильных методов влияния руководитель получает, анализирует, преобразует и использует различные виды информации, благодаря которым он имеет возможность принять правильное решение.

В экономической литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом».

При его определении одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Таким образом, под общим понятием «управление персоналом» подразумевается два значения.

В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и структурные подразделения, несущие ответственность за работу с кадрами (например, руководители, менеджеры, отдел кадров, ОТиЗ, отдел подготовки кадров и др.).

В функциональном отношении — все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, адаптация, использование кадров, повышение квалификации, оплата труда, увольнение и др.).

Другими словами, управление персоналом является, с одной стороны, неотъемлемой составляющей собственно управления и представляет собой определенные процедуры по работе с людьми (индивидуумами и коллективами), а с другой, — оно представляет собой вполне самостоятельный набор специфических функций, которые в организациях выполняют, как правило, специализированные структурные подразделения.

Все вместе они образуют команду, которая занимается работой с персоналом в организации.

Руководитель обязан:

  • в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;
  • способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
  • проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;
  • проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
  • чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
  • достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
  • помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

Задача руководителей:

  • сделать работников способными к совместным действиям,
  • придать их усилиям эффективность и результативность,
  • сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также:

  • ответственность за оценку работы сотрудников;
  • определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы;
  • организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад;
  • разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений.

Управление персоналом  (концепции, принципы и методы работы с персоналом фирмы) условно самостоятельная часть научного менеджмента в целом.

Основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор определял умение ставить и реализовывать цели как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешёвым способом

Этим искусством должна обладать определённая категория людей (менеджеры), чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего коллектива для достижения поставленных целей.

Основу кадрового менеджмента составляет выбор методов влияния на подчинённых.

Для выбора правильных методов влияния руководитель получает, анализирует, преобразует и использует различные виды информации, благодаря которым он имеет возможность принять правильное решение.

Возрастание роли человека в современном производстве требует, чтобы на основе современной организации труда создавались наиболее благоприятные условия для проявления творческих способностей каждого работника.

Социальная направленность управления персоналом — развитие заинтересованности работников в совершенствовании организации труда.

Правильная организация труда — большая и сложная задача, имеющая решающее значение для роста производительности труда.

Что же в экономической науке и практике понимается под производительностью труда? Ответ на этот вопрос далеко не однозначен.

В самом общем виде производительность труда — это показатель, характеризующий его результативность, отдачу каждой единицы используемого ресурса труда.

С ростом производительности труда доля прошлого труда в стоимости продукта увеличивается, а доля живого труда уменьшается, но уменьшается таким образом, что общая сумма труда, заложенная в продукции (работах, услугах) снижается.

Уровень производительности труда в условиях рыночной экономики предполагает ряд вопросов:

1) если увеличивается производство продукции, не находящей сбыта (устаревшей, не нужной потребителю, низкого качества), то можно ли это рассматриваться как рост производительности труда,

2) если при росте продуктивности трудовой деятельности совокупные издержки производства продукции не обеспечивают ее ценовую конкурентоспособность и в силу этого она не может быть полностью и в необходимые сроки реализована, то можно ли утверждать, что имеет место рост производительности труда;

3) если трудовые затраты на единицу продукции возрастают в силу резкого повышения ее качества, потребительских свойств, новизны и по этим причинам объем реализации, доход, прибыль растут быстрее, чем совокупные затраты на ресурс труда, то растет ли производительность труда?

В первом и втором случае говорить о росте производительности труда нельзя, в третьем случае ответ положительный.

Термин производительность в современной экономической науке применяется не только по отношению к вовлеченному в производственную деятельность ресурсу труда (по Марксу, «живому труду»).

Поскольку, исходя из положений современной экономической теории, выделяются 4 основных фактора производства: труд, земля, капитал, предпринимательство, сочетание которых и обеспечивает производство продукции, то можно говорить о производительности каждого из этих факторов.

Отсюда общее понятие производительности:

«В систему вводятся затраты в форме труда, капитала, энергия, материалы и информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию (товары, услуги). Производительность — это отношение количества продукции, произведенной данной системой за данный период времени, к количеству ресурсов, потребленных для создания или производства продукции за тот же период».

Вывод: производительность труда — один из показателей, характеризующих производство.

При общих для всего народного хозяйства принципах организации труда в каждой конкретной отрасли имеются свои особенности, связанные со спецификой производственной деятельности.

Одна из них связана с локальностью производства и состоит в том, что численность работников в хозяйствах разная.

Есть крупные, есть небольшие предприятия. Это предопределяет необходимость изыскания соответствующих форм и методов организации труда.

Другая особенность — отсутствие у отдельных рабочих постоянного, закрепленного за ними рабочего места. Они выступают, например, в форме зон обслуживания (зона насосной станции и т.п.).

Следовательно, большую роль играет их планировка, размещение точек приложения труда, характер работы.

Содержание работ, которые рабочий должен уметь выполнять, их сложность определяют тарифно-квалификационные справочники (ТКС).

В них даны также основные требования к уровню квалификации рабочих (по каждому разряду — что и как?).

Необходимо, чтобы каждый участок производства был обеспечен квалифицированной рабочей силой в соответствии с работой, выполняемой на этом участке.

Рост технической   вооруженности труда,  совершенствование технологии производства требуют повышения квалификации, общеобразовательного  и  культурно-технического  уровня работников, т.е. предопределяют не только количественные, но и качественные изменения в составе работников предприятия.

В задачу рациональной организации труда входит создание условий, при которых работник умеет, может и хочет трудиться (иначе говоря, создание условий для бесперебойной высокоэффективной работы).

Условия высокоэффективной работы:

Первое условие достигается путем организации системы подбора, подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров. Совершенствование подбора кадров требует:

  • учета конъюнктуры рынка труда (спроса и предложения),
  • определения источника набора кадров («купи кадры»  или  «сделай кадры»).

Второе условие обеспечивается:

  • рациональной организацией и обслуживанием рабочих мест,
  • здоровыми и безопасными условиями труда.

Третье условие предполагает разработку эффективной системы стимулирования труда, обеспечивающей положительную трудовую мотивацию работников.

Эта система может включать:

1) материальные стимулы:

  • денежного характера (зарплата, надбавки, премии, выплаты из прибыли),
  • неденежного характера (подарки, путевки, прочие доп. социальные льготы).

2) моральные стимулы (в различных формах признание заслуг, авторитета),
3) социальные и трудовые стимулы (продвижение по служебной лестнице, более ответственная и самостоятельная работа, первоочередное право работать на более современном оборудовании и т.п.).

Интегральным направлением совершенствования организации труда является проектирование  трудовых процессов и методов их осуществления.

Проект трудового процесса определяет:

  • особенности разделения труда, форму его организации, численность исполнителей,
  • систему учета, оценки, нормирования труда, а также его оплаты,
  • распорядок рабочего дня,
  • схему планировки рабочего места, перечень элементов его оснащения,
  • требования к исполнителям и рекомендации по обучению совмещаемым профессиям и функциям,
  • рекомендации по ведению работ в нештатных ситуациях.

В условиях становления рыночной экономики в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала — менеджеры разного уровня:

— руководители всех звеньев управления,
— специалисты управленческих служб (менеджеры по персоналу, сбыту и др.).

Существует 2 вида трудовых коллективов:

— формальные, создаваемые руководством,
— неформальные (объединение вокруг неформального лидера).

Первые являются юридически оформленными коллективами (бригады, подразделения предприятия, предприятие в целом).

Вторые базируются на нигде не зафиксированном желании объединения (исходя из чувства страха, протеста, желания защитить себя).

Официально созданные коллективы функционируют на основе как формальных, так и неформальных связей между людьми.

Неофициальные — только на базе неформальных связей.

Работоспособный сплочённый производственный коллектив возникает не сразу, а лишь после длительного процесса становления и развития.

Основными условиями формирования производственного коллектива являются:

1) определение достаточно ясных и понятных целей, отвечающих интересам людей,
2) наличие определённых выгод от совместной работы, наглядно показывающих её преимущества перед индивидуальной работой,
3) правильное распределение обязанностей в соответствии со способностями, склонностями и желаниями каждого,
3) обеспечение необходимого уровня совместимости членов коллектива (психологической, профессиональной, интеллектуальной),
4) наличие квалифицированного сильного руководителя (в официальном коллективе) или лидера (в неофициальном коллективе).
5) организационное оформление (дата регистрации, определённое место в организационной структуре предприятия).

Большое значение для эффективной работы коллектива имеет морально-психологический климат в нём (МПК).

Признаки благоприятного МПК:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу,
2) доброжелательность и деловая критика,
3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов,  касающихся всего коллектива,
4) отсутствие давления руководителей на подчинённых и признание за ними права принимать значимые для группы решения,
5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении,
6) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из её членов и пр.

Современные трудовые коллективы должны характеризоваться:

  • способностью постоянно осваивать новые технологии и новые виды продукции;
  • умением создавать атмосферу сотрудничества и сплоченности;
  • стремлением к повышению уровня квалификации работников;
  • способностью своевременно реагировать на изменения потребностей клиентов.

Российские ученые при исследовании роли человека в сфере производства до сих пор используют различные понятия:

— рабочая сила;
— трудовые ресурсы;
— трудовой потенциал;
— кадры;
— персонал.

Традиционным термином в советской экономической науке была «рабочая сила». Категория «рабочая сила» учитывает духовные и физические способности, которыми уже обладает индивид (статика).

В настоящее время в обществе происходит постоянное обновление техники и технологий, внедрение компьютерных информационных систем, а это требует периодического повышения квалификации, переподготовки работников, развития их способностей к труду. Поэтому в современном кадровом менеджменте способности и возможности работника должны рассматриваться  не как нечто зафиксированное,  а как непрерывно развивающееся в соотв. с требованиями производства.

Понятие «трудовые ресурсы» как планово-учетная категория характеризует часть населения, находящегося в трудоспособном возрасте.

Трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, которые не проявляют творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.

Категория «трудовой потенциал» характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, которые при необходимости могут быть им реализованы. По мнению ученых, трудовой потенциал — это человеческий фактор в динамике непрерывного, развивающегося процесса, выявляющего скрытые возможности.

С теоретической и практической точки зрения, трудовой потенциал — это конкретные работники, трудовые, творческие и предпринимательские способности которых рассматриваются не как определенная данность и постоянная величина, а как непрерывно изменяющийся и развивающийся в заданных условиях резерв роста производительности труда, повышения конкурентоспособности организации.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как кадры и персонал.

Часто понятие кадры отождествляют с понятием персонал, что в принципе,возможно, хотя каждый из них имеет свою специфику содержания.

Под кадрами понимается основной состав работников предприятия.

В отечественной экономической практике понятия «управление персоналом» до последнего времени практически не было.

На советских предприятиях отделы кадров рассматривались как вспомогательные службы, имевшие дело в основном с инструкциями и приказами, с ведением личных дел работников.

   В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников подавляющего большинства предприятий и организаций РФ является желание иметь гарантированную заработную плату.

При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком,  нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие  профессионализмом  и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда

Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствие рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Весьма распространенной стала практика, когда во вновь создаваемых организациях их владельцы в полном смысле слова становятся работодателями, и поэтому их отношения с персоналом жесткие и прагматичные, поскольку речь идет о коммерческих структурах.

Строго официальный характер отношений руководителей к подчиненным исключает возможность доверительных отношений их не только с исполнителями, но и с целыми группами работников.

По всей вероятности, многие руководители нового типа считают, что сотрудники уже обязаны им тем, что имеют возможность работать и вовсе не задумываются над тем, какими должны быть их отношения с персоналом.

Все это свидетельствует об их некомпетентности в области психологии.

Современные российские руководители, как правило, требуют, чтобы подчиненные выполняли работу по жестко заданной схеме, не разрешая использовать никакие другие способы.

Многие руководители в большей степени любят наказывать сотрудников, чем поощрять.

В подобных ситуациях каждый сотрудник, боясь наказания (например, увольнения с работы), тратят слишком большие усилия, чтобы избежать их.

Отрицательное последствие такого отношения к подчиненным — возникновение отрицательной мотивации, сопровождаемой неудовлетворенностью трудом и всей трудовой обстановкой в целом.

Работники часто испытывают состояние безысходности, глубокой обиды и несправедливости.
Сам руководитель, находится в состоянии напряженности, что не способствует его эффективной деятельности.
Экономический кризис в нашей стране резко ухудшил процессы управления вообще и персоналом в частности.
Нарушенными оказались такие важные функции управления, как планирование, мотивирование и др.

В условиях кризиса многие руководители хотят, но не могут сделать управление предприятиями стабильным и упорядоченным.

Руководители перестали быть гарантами полной занятости специалистов высокой квалификации. Это создает серьезные конфликты внутри организаций, чем и отличается наш отечественный менеджмент на данном этапе развития экономики страны.

Повышение уровня риска в деятельности руководителей часто не оправдано и нередко является авантюрным решением.

В российских условиях, где за труд пока платят сравнительно немного, вопрос об эффективном управлении персоналом может быть лишь стратегическим направлением развития.

На современном этапе развития российской экономики, согласно иерархии потребностей по Маслоу, актуальными являются первичные потребности: физиологические потребности и потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Что касается вторичных потребностей (социальных потребностей, потребности в уважении, потребности самовыражения), то они, присутствуя в каждом человеке на подсознательном уровне, пока находятся в тени сложившейся практики трудовых взаимоотношений между работодателями и наемными работниками.

  1. Цели управления персоналом

Для определения целей управления персоналом часто используют формулу, отражающую традиционное представление об этом управлении: «Нужные люди в нужном месте в нужное время».
Согласно этой формуле основные цели управления персоналом можно представить следующим образом:
— обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава;
— организация эффективного использования работников.

Цели управления персоналом конкретизируются на уровне ряда направлений работы (групп функций). Основные цели управления персоналом можно представить следующим образом:
— планирование персонала (оценка наличных ресурсов, изучение дополнительной потребности в персонале, определение расходов на персонал);
— наем персонала (изучение рынка труда, вербовка, отбор);
— подготовка и продвижение персонала;
— использование персонала (построение работ);
— высвобождение персонала;
— мотивация персонала.

Эти направления работы тесно взаимосвязаны.
Так, например, для нормального функционирования фирмы желательно, чтобы хорошие работники не увольнялись. Тем не менее, увольнение может происходить из-за неправильной политики в области материального вознаграждения или из-за непривлекательных для работников условий и содержания труда.

К бездейственности мер по эффективному использованию работников может привести также плохая работа по найму и профориентации.

Возникает вопрос,
— как должна быть организована работа по управлению персоналом,
— кто отвечает за то или иное ее функциональное направление?

  1. Организационная структура управления персоналом

Организационная структура управления персоналом во многом определяется размерами фирмы, ее отраслевой принадлежностью, сложившимся опытом разделения обязанностей как между специализированными подразделениями, так и между их руководителями и руководством линейных подразделений.

В небольших фирмах какую-то часть функций по управлению персоналом могут выполнять линейные руководители, в то время как в крупных фирмах формируются специализированные структурные подразделения для той или иной группы функций.

Основным подразделением, работающим с персоналом, оказывается отдел кадров, в ведении которого находятся вопросы приема и увольнения работников. Однако отдел кадров не является координирующим центром по работе с персоналом и структурно не связан с другими подразделениями по его управлению.

В советское время в организацию трудового процесса и работу с персоналом были включены политические организации (КПСС, ВЛКСМ) и профсоюзы, которые своей специфической деятельностью заменяли профессиональные обязанности службы управления персоналом.

В ходе рыночных преобразований российские фирмы делают попытки строить новые структуры управления персоналом, ориентированные на расширение круга вставших перед управлением задач.

В их число включаются:

— изучение рынка трудовых ресурсов;
— анализ и регулирование групповых взаимоотношений;
— управление карьерой работников;
— разработка систем стимулирования и т.п.

В фирмах развитых стран, как правило, создается единая служба управления персоналом, подчиняющаяся одному из вице-президентов.

  1. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом

Как экономическая, так и социальная эффективность управления персоналом зависят от многих фактов и не могут быть сведены к одному показателю. Они дополняют друг друга и в то же время конкурируют между собой.

Многообразие компонентов, из которых складывается социальная эффективность управления персоналом, обусловило поиск обобщающего показателя, с помощью которого можно было бы ее оценить. Таковым нередко считают удовлетворенность работой, связывая ее степень с уровнем достижения социальных целей фирмы. Однако этот показатель ставится под сомнение и подвергается серьезной критике, как теоретически недостаточно обоснованный. Тем более, что нет однозначных доказательств положительного влияния удовлетворенности работой на производительность труда.

Большое значение для эффективного использования работников в производственном процессе имеют психологические мотивы.

Потенциальные выгоды применения в управлении персоналом психологических мотивов стали ясны с появлением работы Элтона Мэйо.

Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг.

Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250 %, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6 %.

Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка.  Поэтому  президент фирмы обратился за помощью к Элтону Мэйо.

После изучения ситуации Элтон Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем.

Решение проблемы снижения текучести лежало в изменении условий труда, а не только в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха.

Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко сократилась, а выработка возросла.

Когда инспектор принял решение отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию.   

Однако Элтон Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, т.к. психология, как наука, находилась тогда в начальной стадии своего развития.

Выводы, к которым пришла группа, работавшая под руководством Элтон Мэйо, позволили основать новое направление кадрового менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая преобладала в теории управления до середины 50-х гг. ХХ столетия.

  1. Что характеризует результаты труда персонала? 

Результаты труда персонала могут характеризоваться:

— объемом выпуска продукции  (выполненных работ, оказанных услуг),
— добавленной стоимостью,
— прибылью и другими показателями.

Основными факторами, влияющими на результаты труда, являются:

— способности работников к результативной работе (образование, опыт работы и т.п.);
— мотивирующая ситуация, определяющая стремление к работе;
— условия труда (технология, организация и координация процесса работы).

К факторам, влияющим на затраты по персоналу, необходимо отнести изменения тарифных договоров или социального законодательства, в результате которых меняется минимально допустимый уровень заработной платы, расходы на социальные нужды и т.п.

  1. Что понимается под социальными целями фирмы?

Социальные цели фирмы представляют собой отражение потребностей работников, удовлетворения которых те вправе требовать от администрации.

Это — нормальные условия и мотивация труда, правовая защищенность, поддержка стремления сделать карьеру и т.п.

Посредством реализации этих потребностей работников фирмы достигается социальная эффективность управления персоналом.

Возникшие в России на рубеже 70 — 80-х гг. застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего, в работе с кадрами. Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела «битву» за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчиненному. Главным методом  управления персоналом на годы и десятилетия  в отечественной практике стало администрирование.

С переходом к рыночным отношениям в России появились исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства.

  1. Исследование каких задач предусматривается в процессе анализа использования трудовых ресурсов?

Анализ использования трудовых ресурсов представляет собой комплексное исследование следующих задач.

— повышение экономической эффективности труда,
— рациональное использование творческого потенциала человека;
— постоянное совершенствование методов организации и мотивации труда;
— улучшение условий трудовой деятельности человека;
— его социальной защиты.

Обеспечение эффективного труда производственного коллектива является основной задачей руководителя.

  1. В чем состоит специфика труда руководителя? 

Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические,  технические  и   социальные  задачи  он  решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Руководитель должен знать своих подчиненных, их возможности выполнять порученное дело.

Успех работы руководителя во многом зависит от его умения определить психологические качества подчиненных. До последнего времени большее внимание уделялось изучению профессионально-деловых качеств.

Однако, как показали социологические исследования, наибольших успехов достигают те предприятия и фирмы, руководители которых имеют не только хорошие профессиональные знания, но и стараются разобраться в особенностях характера, вкусах и стремлениях исполнителей.

Помимо изучения характера и способностей подчиненных, руководитель должен изучать интересы, потребности людей, мотивы  их  труда  и ценностные  ориентации  в жизни.

  1. Какие понятия психологии управления имеют отношение к управлению персоналом?

В психологии управления существуют понятия «психология руководителя» и «психология подчиненного». Последняя проявляется в том, как работник относится к выполнению своих обязанностей. Это отношение у людей весьма разнообразное (халатное, формальное, безответственное, творческое, обязательное, заинтересованное и т.п.).

Психология подчиненного во многом определяет отношение к нему его непосредственного руководителя.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться  в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на личность.

Ведущее место в структуре личности занимает мотивация. Она является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы.

  1. Что понимается под мотивацией достижения?

Мотивация достижения — стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, настойчивость в достижении своих целей, стремление добиться своего во что бы то ни стало — является одним из основных свойств личности.

Доказано, что люди, обладающие высоким уровнем мотивации достижения,

  • ищут ситуации достижения,
  • уверены в успешном исходе,
  • ищут информацию для суждения о своих успехах,
  • готовы принять на себя ответственность,
  • решительны в неопределенных ситуациях,
  • проявляют настойчивость в стремлении к цели,
  • получают удовольствие от решения интересных задач,
  • не теряются в ситуации соревнования,
  • показывают большое упорство при столкновении с препятствиями.
  1. Какие теории ориентированы на изучение стиля руководства? 

Различные теории пытаются ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, чтобы заинтересовать (заставить) подчинённых действовать в интересах фирмы.

Эти теории группируются в три подхода к изучению стиля руководства:

— подход с позиций личных качеств;
— поведенческий подход;
— ситуационный подход.

Наиболее ранний — подход с позиции личностной теории лидерства — (известной также под названием теории великих людей)  ставил своей целью определить личностные качества и характеристики руководителей, способствующие повышению эффективности управленческого труда (изучались уровень интеллекта, инициативность, уверенность в себе, компетентность, честность, внешность и др.).

Можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

К сожалению, несмотря на сотни проведённых исследований, учёные не пришли к единому мнению о наборе качеств, отличающего крупного лидера.

Был даже сделан вывод, что определённого  набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, не существует.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства  или стилей поведения.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. Однако и поведенческий подход к лидерству не смог определить какой-то оптимальный стиль руководства.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к  ситуационному подходу. Руководитель — лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

  1. Как классифицируются стили руководства?

По традиционной системе классификации стиль руководства может быть автократичным (одна крайность), либеральным (другая крайность), сосредоточенный на работе или на человеке.

Автократичному лидеру свойственна авторитарность. Посредством власти он навязывает свою волю подчинённым.

Американский учёный (в области менеджмента) Дуглас МакГрегор считал, что отношение автократа к подчинённым основывается на следующих положениях, которые он назвал теорией «Х»:

  1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу.
  2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
  3. Больше всего люди хотят защищённости.
  4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этого, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчинённых, нередко прибегая к угрозам.

   Демократический лидер по МакГрегору исходит из теории «Y», которая основывается на следующих положениях:

  1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
  2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
  3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
  4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Роль руководителя — демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы.

Известный психолог Курт Левин (1939 г.) выделяет либеральный стиль.

При либеральном руководстве подчинённые получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют.

Участие руководителя в решении вопросов минимальное.

  1. Какие системы стиля руководства предложены Р. Лайкертом?

Практика управления персоналом показала, что

— деятельность автократичного руководителя, как правило, подчинена производственным задачам, а люди имеют второстепенное значение,

— для демократического лидера, наоборот, на первом месте оказываются люди, и он ориентирован на повышение производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.

На этой основе профессор из Мичиганского университета Р. Лайкерт предложил 4 базовые системы стиля руководства:

  1. Эксплуататорско-авторитарная.
  2. Благосклонно-авторитарная.
  3. Консультативно-демократическая.
  4. Демократическая (основанная на участии).

Лайкерт сделал вывод, что четвёртая система наиболее эффективна, т.к. руководитель поощряет своих подчинённых и способствует формированию групп на основе сотрудничества.

При практическом использовании поведенческих моделей управления возникают вопросы, какой из стилей поведения наиболее эффективен?

Многочисленные эксперименты и хозяйственная практика показали, что готового рецепта нет, что принципиальное значение имеет ситуация, в которой осуществляется руководство.

Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться складывающейся ситуацией. В выигрыше окажется тот лидер, который сумел использовать возникшую ситуацию, изменить (при необходимости) стиль руководства.

Для этого необходимо хорошо знать:

— способности подчинённых,
— возможности выполнения поставленной задачи,
— свои полномочия и способности.

  1. Какие модели характеризуют ситуационный подход к лидерству?

При ситуационном подходе к лидерству разработано 4 модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:

  1.  Ситуационная модель руководства Фидлера.
  2.  Подход Митчела и Хауса «путь — цель».
  3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
  4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
  1. Что характерно для ситуационной модели руководства Фидлера?

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (наименее предпочитаемый коллега) строят свои отношения с коллегами на личностной основе и взаимопомощи, при низком рейтинге они сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Руководитель должен понимать, что ориентация на задачу (а не на человеческие отношения)  и диктаторство — это не одно и то же.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решения, единство цели, строгий контроль работы подчинённых.

Автократичный стиль руководства будет эффективным, если исполнители охотно сотрудничают с руководителем.

Но если руководитель имеет диктаторские замашки, то со стороны подчинённых высока вероятность возмущения, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения (например, забота о благополучии подчинённых), по мнению Фидлера, наиболее эффективны, когда у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчинённых.

Ситуационный подход Фидлера предостерегает против упрощённого мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства — независящий от обстоятельств.

  1. Что представляет собой ситуационная модель лидерства Т. Митчела и Р. Хауса?

 Ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом (1971 г.).

Их подход под названием «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость, производительность труда подчинённого.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал 2 стиля руководства:

— стиль поддержки (аналогично стилю, ориентированному на человека),
— инструментальный стиль (аналогично стилю, ориентированному на работу).

Позже профессор Хаус включил ещё 2 стиля:

— стиль, поощряющий участие подчинённых в принятии решений,
— стиль, ориентированный на достижение (постановка перед подчинёнными напряжённой цели и ожидание, что они будут работать с полной отдачей).

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов:

— личных качеств подчинённых,
— требований и воздействий внешней среды.

Стиль поддержки, т.е. ориентированный на человеческие отношения, будет самым подходящим, если у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении.

Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

В задачах, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий  и который увеличивает и удовлетворённость, и производительность.

Если же задача с самого начала приносит подчинённым удовлетворение, стиль поддержки мало что добавит. Если же задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз уместен.

  1. Чем характеризуется для ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара?

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла (1982 г.).

Согласно этой теории эффективность того или иного стиля руководства зависит от «зрелости» исполнителей.

Зрелость не следует рассматривать как категорию возраста.

Зрелость отдельных лиц или групп подразумевает

— способность нести ответственность за своё поведение,
— желание достигнуть поставленной цели,
— образование,
— опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.    Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости».

Соответственно, руководитель может менять своё поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

    Руководитель определяет эту зрелость, оценивая

  • стремление к достижению цели,
  • способность нести ответственность за поведение,
  • уровень образования,
  • опыт прошлой проблемы над порученными заданиями.

На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий стиль руководства.

Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания (в основном из-за отсутствия методики измерения уровня зрелости).

  1. Как упрощенно можно классифицировать стили руководства?

Упрощенно стили руководства персоналом можно разделить на стили, предполагающие следующее поведение руководителя:

— давать указания (для подчинённых с низким уровнем зрелости),

— продавать (подразумевается, что в этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают средним уровнем зрелости; руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность),

— участвовать (этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости; подчинённые могут, но не хотят отвечать за выполнение задания; задача руководителя в мотивации участия подчинённых в принятии решений),

— делегировать (этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости; подчинённые и могут, и хотят нести ответственность; руководитель позволяет подчинённым действовать самим, им не нужны ни поддержка, ни указания).

Вопрос в том, смогут ли руководители на практике вести себя так, как этого требует модель.

  1. В чем особенности модели принятия решений руководителем В. Врума и Ф. Йеттона?

Согласно точке зрения авторов модели, имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчинённым разрешается участвовать в принятии решений.

Стили принятия решений по Вруму — Йеттону:

  1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.
  2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчинённых и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать своим подчинённым, в чём состоит проблема. Роль подчинённых в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск альтернативных решений.
  3. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчинённым, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчинённых.
  1. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчинённых.
  2. Руководитель излагает проблему группе подчинённых. Все вместе они находят и оценивают альтернативы, делается попытка достичь согласия в отношении выбора альтернативы. Роль руководителя схожа с председательской. Руководитель не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтёт наиболее приемлемым.

Хотя модель Врума – Йеттона отличается от трех других ситуационных моделей поскольку она ориентирована на принятие решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.

  1. Какой руководитель может считаться эффективным? 

Эффективным окажется тот руководитель, который способен (при необходимости) изменить стиль руководства исходя из реальных условий производства и внешней среды.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться успеха, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку.

В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений.

Со временем те же руководители могут сменить стиль в связи:

— с изменением характера задачи,
— с возникающими перед подчинёнными проблемами,
— с давлением со стороны высшего руководства
— и многими другими факторами, характерными для организации

Все теории по управлению персоналом не стали окончательным ответом на вопрос об эффективности руководства.

Феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен.

  1. В чем заключаются национальные особенности управления персоналом в России? 

На основе результатов экспертных оценок российских руководителей и специалистов национальные особенности управления в России в соответствии с критериями ведущего мирового антрополога Герта Хофштеде , были охарактеризованы следующим образом:

1) преобладание коллективистских наклонностей (значительно выше средних значений);
2) «дистанция власти» и авторитаризм значительно выше среднего;
3) сильно выраженное стремление свести риск к минимуму;
4) сохранение традиционного отношения к женщине в обществе и семье, хотя в отдельных сферах деятельности ее роль может проявляться весьма существенным образом (например, в области образования, медицины).

Подавляющее большинство опрошенных руководителей и специалистов отнесли Россию к числу стран, которые стремятся с помощью жесткой регламентации, многочисленных законов и формальных правил контролировать развитие ситуации в обществе, в каждой конкретной организации.

В тоже время, некоторые руководители отметили, что одним из важнейших условий успешной работы является как раз умение обходить законодательно установленные нормы, предписания и правила работы.

Оценить национальные особенности практики управления персоналом в России представляется делом достаточно сложным. Главная причина заключается в том, что на многих предприятиях по сей день отсутствует четко сформулированная стратегия управления персоналом.

Длительное время направления этой работы осуществлялись стихийно и непродуманно. К тому же стратегия и кадровая политика во многих случаях не были формализованы, что также существенно осложняет их анализ.

Научное обоснование эволюции управления персоналом приобретает все более актуальное значение для российской теории и практики управления, обозначая ориентир выхода из кризиса и проведения экономических реформ.
___________________________

Одегов Ю.Г., Карташова А.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. — М.: Изд. Экзамен, 2004. С. 87 — 90.

  1. Какие роли может принимать на себя руководитель?

Управленческий труд неоднороден. Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определил 10 ролей, которые принимают на себя руководители.

Он делит их на три класса:

— межличностные роли,
— информационные роли,
— роли по принятию решений.

Именно из них, взятых вместе, складывается объём и содержание работы менеджера, в какой бы организации он не работал.

Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он может выступать, с одной стороны, в информационной роли, с другой стороны, в роли центра обработки информации.

Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения работы, связанной с принятием решений по управлению производственным процессом.

  1. Что такое «межличностные роли» по Минцбергу?

Межличностные роли:

  1. Главный руководитель — символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера (характер деятельности: церемониалы, действия, связанные с положением).
  1. Лидер — ответственный за мотивацию и активизацию подчинённых, набор, подготовку работников (характер деятельности: все управленческие действия с участием подчинённых).
  2. Связующее звено — обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации (характер деятельности: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами).
  1. Что такое «информационные роли» по Минцбергу? 

Информационные роли:

  1. Приёмник информации — разыскивает и получает разнообразную специализированную информацию (в основном текущую), которая используется для производственных целей (характер деятельности: обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации).
  2. Распространитель информации — передаёт информацию, полученную из внешних источников или от других подчинённых, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует анализа отдельных фактов, для формирования политики организации (характер деятельности: рассылка почты по организациям с целью получения информации; проведение бесед, обзоров).
  3. Представитель — передаёт информацию для внешних пользователей, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации (характер деятельности: участие в заседаниях, почтовых отправлениях, устные выступления, включая передачу информации внешним организациям). 
  1. Что такое «роли по принятию решений» по Минцбергу?

Роли по принятию решений:

  1. Предприниматель изыскивает возможности внутри самой организации и за её пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов (характер деятельности: участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включение в разработку проектов совершенствования деятельности).
  2. Устраняющий нарушения — отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных и неожиданных решений (характер деятельности: обсуждение стратегических и текущих вопросов).
  1. Распределитель ресурсов — ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации (характер деятельности: составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчинённых).
  2. Ведущий переговоры — ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах (характер деятельности: ведение переговоров).
  1. Что такое «решение руководителя»?

Конечным продуктом предпринимательской управленческой деятельности является решение руководителя.

Решение руководителя — это выбор им наилучшего варианта действия из многих возможных. Известный американский социолог М. Рубинштейн

сформулировал 10 правил принятия управленческих решений:

  1. Прежде чем вникать в детали, необходимо получить представление о проблеме в целом.
  2. Не принимать решение, пока не будут рассмотрены все возможные варианты.
  3. Необходимо сомневаться — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.
  4. Ту или иную проблему необходимо рассматривать с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.
  5. Необходимо искать модель или аналогию, которая поможет лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, графики, диаграммы и схемы позволяют охватить сложную проблему буквально одним взглядом.
  6. Необходимо задавать как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.
  7. Не следует ограничиваться первым решением. Желательно найти в нём слабые места, а возможное другое решение проблемы сравнить с первым.
  8. Перед принятием решения желательно поговорить с кем-нибудь о своих проблемах.
  9. Не следует пренебрегать своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать и чувство интуиции.
  10. Необходимо помнить, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей особенной точки зрения.

Решение проблем, как и управление производством вообще, — это процесс, т.к. речь идёт о последовательности взаимосвязанных шагов.

Обычно выделяется 5 этапов решения проблемы:

  1. Диагностика проблемы.
  2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.
  3. Выявление альтернатив.
  4. Оценка альтернатив.
  5. Окончательный выбор.

(Фактически число этапов определяется самой проблемой)

  1. Что понимается под общими функциями управления?

Общими функциями являются:

— прогнозирование и планирование;
— организация;
— координация и регулирование;
— мотивация;
— контроль, учёт и анализ.

Они представляют собой отдельные части управленческого цикла, определя-ют специализацию управленческого труда.

Общие функции управления взаимосвязаны.

Так, планирование:

— организуется;
— координируется;
— стимулируется
— контролируется и анализируется.

Организация, как функция управления, — планируется, координируется, стимулируется и т.д.

  1. Какие задачи ставятся в процессе планирования персонала? 

Планирование — это намеченная на определённый период работа с указанием её целей, содержания, объёмов, методов, последовательности, сроков выполнения. В широком смысле слова планирование — это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

Планирование персонала является важным элементом всей системы планирования в любой коммерческой организации.

Планирование персонала – это:

— расчет потребности в численном и квалификационном составе работников в планируемом периоде;
— обеспечение соответствия мероприятий по набору, отбору и расстановке кадров требованиям трудового законодательства;
— определение экономической и социальной эффективности мероприятий по кадровому планированию.

  1. Что представляет собой «организация» как функция управления?

Вторая общая функция управленияорганизация. В различных экономических словарях под  организацией производства  подразумевается  составная часть управления, заключающаяся в координации действий отдельных элементов системы (фирмы, предприятия) во времени и пространстве с целью наилучшим образом соединить технику и  людей в едином производственном процессе и  обеспечить наиболее эффективное использование трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Производство товаров следует организовывать  по известному принципу:
«производить то, что покупается, а не продавать то, что производится».

Любое предприятие следует рассматривать как нечто более сложное, чем совокупность отделов, цехов и служб, связанных между собой с помощью иерархической структуры управления.

Функция организации реализуется через:

— административно-организационное управление;
— оперативное управление.

Через административно-организационное управление:

— определяется структура;
— устанавливаются взаимосвязи;
— распределяются функции между подразделениями;
— делегируются полномочия;
— устанавливается ответственность АУП.

Оперативное управление заключается в:

— постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов,
— принятии на этой основе соответствующих решений для обеспечения выполнения поставленных производственных задач.

  1. Что представляет собой общая функция управления «координация и регулирование»?

Сущность этой функции заключается в обеспечении:

— согласованности действий всех звеньев системы управления,
— сохранения, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма.

Цель координации и регулирования:

— установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов;
— устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

К отклонениям приводят:

— перебои в снабжении;
— нарушения трудовой дисциплины;
— нехватка средств и др.

Координация осуществляется с помощью:

— совещаний;
— личных контактов между руководителями;
— согласования рабочих планов и графиков;
— внесения в них корректив;
— увязки работы между исполнителями.

  1. Что представляет собой общая функция управления «мотивация»?

Мотивация — процесс стимулирования участников производства на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Самый старый способ воздействия на людей с целью выполнения поставленных производственных задач — метод «кнута и пряника».

Успех мотивации по типу «кнута и пряника» в свое время был так велик, что хорошее отношение к нему сохранилось у многих руководителей до настоящего времени.

Однако по мере улучшения условий жизни обычных средних людей управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации.

Все теории мотивации можно разделить на 2 категории: содержательные и процессуальные.

  1. Что понимается под содержательными теориями мотивации?

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы.

Основы этих теорий мотивации определены работами 3-х человек:

— Абрахама МАСЛОУ,
— Девида МакКЛЕЛЛАНДА,
— Фредерика ГЕРЦБЕРГА.

Теория МАСЛОУ:

  1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют 5-уровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом
  2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворённая потребность иерархической структуры.
  3. После удовлетворения потребности, её мотивирующее воздействие прекращается.

Теория МакКЛЕЛЛАНДА:

  1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).
  2. Эти потребности высшего порядка особенно важны, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория ГЕРЦБЕРГА:

  •   Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
  • Наличие гигиенических факторов не даёт развиться неудовлетворению работой.
  • Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у МАСЛОУ и МакКЛЕЛЛАНДА, активно воздействуют на поведение человека.
  • Для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
  1. Что понимается под процессуальными теориями мотивации?

Для объяснения механизма мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.

Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.
Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

— теория ожиданий;
— теория справедливости;
— модель Портера-Лоулера.

  1. Что такое «теория ожиданий»?

Ожидания можно рассматривать как оценку данным человеком вероятности наступления события.

Большинство людей ожидают, например, что:

— окончание колледжа позволит им получить лучшую работу;
— если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх элементов:

  • затраты труда (если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать);
  • результаты (если человек не будет ощущать чёткой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать);
  • вознаграждение и удовлетворённость вознаграждением (если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой).
  1. Что такое «теория справедливости»?

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу

Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне, или даже увеличат её.

  1. Что представляет собой процессуальная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера?

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3-х переменных:

— затраченных усилий,
— способностей и характерных особенностей человека,
— осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от:

— ценности вознаграждения,
— и того, насколько человек верит в наличие прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению.

Это прямо противоположно мнению многих менеджеров, считающих, что удовлетворение ведёт к достижению высоких результатов в труде (другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше).

  1. Какова взаимосвязь между заработной платой и достигнутыми результатами?

Для того, чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение: зарплата работника может быть разбита на 3 части.

Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение.

Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть зарплаты, но её величина автоматически ежегодно регулируется.

Наконец, выплата третьей части зарплаты происходит не автоматически.

Она варьирует для каждого работника, и её величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период.

Плохой работник скоро увидит, что эта часть его зарплаты минимальна, а хороший работник поймёт, что у него она такая же, как первые две части вместе взятые. Однако автоматически она изменяться не будет.

Из года в год она может меняться в зависимости от достигнутых результатов и меняться весьма резко (если результативность труда работника падает, то упадёт и зарплата посредством урезания её переменной части).

Рыночная экономика ориентирована на конечные результаты работы.

Справедливое общество должно стремиться к полной компенсации затраченного труда, которая реализуется через заработную плату. А сама заработная плата удовлетворяет многие потребности:

— физиологические,
— безопасности,
— защищённости и другие.

  1. Что понимается под «контролем» как общей функцией управления?

Процесс управления сопровождают неопределённости:

  1. Планы не всегда выполняются так, как было задумано.
  2. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности.
  3. Руководству не всегда удаётся должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей.

Меняются условия окружающей среды, и организация должна к ним приспосабливаться.

С помощью контроля руководству фирмы удаётся  определить:

— достигло ли оно своих целей,
— обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала,
— не нуждаются ли принятые решения в корректировке и т.д.

Слово «контроль» вызывает, как правило, отрицательные эмоции.

Для многих людей контроль означает прежде всего:

— ограничение,
— принуждение,
— отсутствие самостоятельности и т.п.

в общем, всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности.

Однако сводить контроль просто к неким ограничениям означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из:

— установки стандартов,
— измерения фактически достигнутых результатов,
— проведения корректировок при отклонениях от стандартов.

Контроль необходим для успешной работы любой фирмы.

Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

  1. Что понимается под принципами управления персоналом?

Принципы управления персоналом на современном этапе развития общества целесообразно определять следующим образом:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих в качестве объекта исследования человека, социальные общности, организации, труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и факторов, влияющих на поведение объектов;

3) принцип управления, основывающийся на концепциях гуманизма современного человеческого сообщества, на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника – как уникальной личности, обладающей большим и многообразным потенциалом, в том числе творческим;

4) профессионализм, предполагающий у работников служб управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия;

5) опора при управлении персоналом на закон.

  1. Что такое «Хартия основных социальных прав трудящихся»?

В Европе действуют соответствующие демократические нормы в виде «Хартии основных социальных прав трудящихся».  

Содержание «Социальной хартии ЕС» — это нормативные утверждения, которые могли бы войти в свод основ трудового социального законодательства.

Социальная хартия ЕС:

  1. Все ответственные лица на предприятии должны обеспечить уважение человеческого достоинства, соблюдать правила социально справедливого обращения и нормы достойных человека условий труда на рабочем месте.
  1. Свобода развития личности наемного работника должна защищаться в рамках производственных задач путем улучшения условий задач, тайные и унижающие достоинство проверки запрещены. Следует уважать частную жизнь при разборке условий труда.
  1. Запрещена дискриминация и оказание предпочтений по причине социального происхождения, религиозных убеждений, национальной принадлежности. пола, возраста, участия в политической или профсоюзной деятельности или же прекращения ее, а так же по причине использования работниками своих прав.
  1. Наемный работник должен быть проинформирован о сфере своих задач и объеме ответственности, а также о положении своего рабочего места в рабочем процессе и в организации производства. Это касается всех изменений. При изменениях необходимо всех, кого они коснуться, выслушать.
  1. В рамках производственных возможностей работник имеет право на рабочее место, соответствующее его интеллектуальным знаниям и психофизическим возможностям. В случае ликвидации рабочего места имеет право на продолжение своей трудовой деятельности в соответствии с квалификацией и возможностями, которыми он располагает.
  1. Наемный работник имеет право на переобучение и повышение квалификации в рамках возможностей предприятия в случае ликвидации его рабочего места или же его просьбы о перемещении по причинам, связанным с состоянием здоровья.
  1. Сферу обязанностей и ответственности работника следует формировать так, чтобы была возможность передачи обязанностей другому лицу, а также автономия работника в интересах возрастания удовлетворенности трудом.
  1. Те, кто дает указания, обязаны обращать внимание на то, чтобы сфера ответственности ограничивалась только тем, что нужно для достижения производственной цели, помня о принципах права и справедливости.
  1. Следует развивать внутрипроизводственный обмен информацией для увеличения гласности, улучшения выполнения задач и повышения готовности к принятию на себя ответственности в интересах наемных работников, предприятия и фирмы. Эта информация должна включать вопросы экономического положения и развития предприятия, их влияния на структуру рабочих мест и занятости и другие социальные последствия.
  1. Наемный работник (НР) имеет право на инструктаж и адаптацию к новому рабочему месту, в том числе при различных изменениях.
  1. НР следует информировать обо всех условиях и изменениях в сфере его задач, о риске для здоровья, опасностях несчастных случаев и социальных учреждениях и возможностях их использования.
  1. НР вправе самостоятельно или совместно с другими вносить предложения по совершенствованию своего рабочего места и улучшению условий труда, на что следует в положенный срок реагировать.
  1. НР вправе вносить рацпредложения. Их надо изучать и сообщать работнику о результатах, в случае использования – вознаграждать.
  1. Каждый НР имеет право обращаться к соответствующим инстанциям предприятия или фирмы с личными просьбами и жалобами, которые следует рассматривать и отвечать на них в положенные сроки.
  1. НР имеет право на обсуждение своего профессионального положения и возможностей для повышения на предприятии своей квалификации.
  1. НР имеет право на получение разъяснений по поводу расчета и составных частей своего вознаграждения и других выплат, определяемых трудовым договором.
  1. НР вправе направлять свои пожелания о перемещении и переводе на новую должность непосредственно в те инстанции фирмы, которые отвечают за решение вопросов персонала, и тем самым воспользоваться возможностями внутрифирменного рынка труда. В интересах равенства работников следует объявлять конкурс на замещение вакансий.
  1. НР имеет право на получение и использование всей информации о рабочем месте, что способствует квалифицированному выполнению работы. росту квалификации, поддержанию производительности на должном уровне и снижению социальной напряженности.
  1. НР имеет право ознакомиться с данными о себе в своем личном деле, внести предложения, которые по его требованию фиксируются в личном деле, а при переходе в новую трудовую сферу затребовать характеристику, которая по его желанию подшивается в его личное дело.
  1. НР имеет право на защиту своей частной жизни. Информацию личного характера следует хранить в тайне, а данные о его личности, полученные при приеме, могут быть доступны только тем, кто за это отвечает и НР по его желанию.
  1. Что понимается под функциональной специализацией сотрудников службы управления персоналом?

Обычно служба управления персоналом (УП) создается, если в организации заняты не менее 100 человек. При построении службы УП возможна ориентация на функциональный принцип.

Функциональная специализация сотрудников службы УП в соответствии с направлениями деятельности может быть представлена следующим образом:

— специалист по отбору кадров;
— специалист по обучению кадров;
— специалист по аттестации кадров;
— специалист по кадровой документации и т.д.

Возможна также ориентация на специализацию сотрудников службы УП в работе с разными категориями персонала:

— с управленцами;
— с ИТР;
— с новыми работниками;
— с вспомогательным персоналом;
— с женским персоналом м т.д.

Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в т.ч.:

— размерами организации;
— наиболее важными для организации направлениями работы с персоналом;
— структурой самой организации;
— отраслевой спецификой и т.д.

  1. Какие подходы принято выделять к организации управления персоналом? 

Выделяют два подхода к организации УП:

  1. Средовой – организация (обеспечение) благоприятных условий для эффективного управления персоналом.

Следует учитывать, что на управление персоналом оказывают влияние как глобальные факторы (экономическая и политическая ситуация в стране; трудовое законодательство; национальная культура и т.д.), так и факторы деловой среды (отраслевая специфика; партнеры и конкуренты; положение на рынке товаров и услуг; юридическая база).

  1. Функциональный подход – организация работы с персоналом по основным функциональным направлениям:

— планирование персонала (оценка наличных ресурсов, определение дополнительной потребности в персонале и расходов по его содержанию),
— изучение рынка труда (вербовка, отбор),
— подготовка и продвижение персонала,
— использование персонала,
— высвобождение персонала,
— мотивация и вознаграждение персонала.

  1. На чем базируется и в каких документах организации отражается система управления персоналом?

Система управления персоналом должна базироваться на:

  1. Всеобщей декларации прав человека.
  2. Конституции РФ.
  3. Гражданском кодексе РФ.
  4. Трудовом кодексе РФ.
  5. структуре управления организацией.
  6. планах экономического и социального развития коллектива.

Система управления персоналом отражается в основных документах организации:

— уставе;
— правилах внутреннего распорядка;
— коллективном договоре;
— положении об оплате труда;
— положениях о подразделениях;
— контрактах с сотрудниками;
— должностных инструкциях и т.п

  1. Какие направления можно выделить в «управлении персоналом» как прикладной науке о методах воздействия на человеческий фактор?

    Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации (работника, группу, коллектив), в которой можно выделить 5 основных направления:

1) управление персоналом как прикладная наука;

2) управление персоналом как область научных исследований, которая занимается теоретическими разработками, устанавливающими взаимосвязи управления персоналом с другими отраслями знаний;

3) управление персоналом как социально-экономический институт, главной задачей которого является наиболее эффективное использование персонала конкретной организации для решения поставленных задач.

Выделяют такие методы реализации государственной политики в области занятости:

  1. Международное сотрудничество в области разделения труда:

— создание зон свободного перемещения рабочей силы,
— миграция по двусторонним соглашениям,
— миграция с целью обучения,
— перемещение рабочих мест в трудоизбыточные районы ит.д.

  1. Активная политика в вопросах распределения труда:

— бюджетное финансирование ряда программ и мероприятий в сфере занятости,
— стремление к полной занятости,
— стремление к обеспечению полной занятости,
— смягчение последствий сокращения рабочих мест,
— оказание помощи безработным по сохранению доходов,
— профессиональный консалтинг– консультирование,
— переобучение.
— оказание помощи в трудоустройстве (биржи труда и т.п.).

  1. Политика доходов:

— экономическая политика в области роста заработной платы, цен,
-увязка минимальной зарплаты и пенсий с прожиточным минимумом,
— индексация зарплаты и пенсий,
— тарифные системы и НДФЛ.

  1. Как в РФ регулируется государственная система управления трудовыми ресурсами?

Государственная система управления трудовыми ресурсами РФ включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования.

Законодательная власть принимает законы в области трудовых отношений, используя для обеспечения их комплексности и грамотности, процедуры рассмотрения в комитетах (в Совете Федерации есть комитет по социальной политике, а в Государственной Думе – комитет по труду и социальной политике).

Исполнительная власть имеет право законодательной инициативы, а также обеспечивает реализацию законов.

В частности, Федеральная служба по труду и занятости Министерства здравоохранения и социального развития РФ занимается:

— выработкой политики в социально-трудовой сфере, включая политику в области оплаты труда,
— участвует от имени государства в заключении тарифных соглашений,
— регулирует рынок труда, занятость населения,
— разрабатывает нормативно-методическую базу трудовых отношений.

На региональном уровне в составе исполнительной власти имеются департаменты труда и занятости и районные центры занятости населения.

Согласно ТК РФ (ст. 353), государственный надзор и контроль соблюдения работодателями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, осуществляется федеральной инспекцией труда, а за соблюдением правил по безопасному ведению работ в отдельных отраслях и на некоторых объектах промышленности еще и соответствующие федеральные органы исполнительной власти.

  1. Какие задачи федеральной инспекции труда являются первоочередными?

Первоочередными задачами федеральной инспекции труда являются:

  • обеспечение соблюдения и защиты трудовых прав и свобод граждан, включая право на безопасные условия труда;
  • обеспечение соблюдения работодателями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;
  • обеспечение работодателей и работников информацией о наиболее эффективных средствах и методах соблюдения положений трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;
  • доведение до сведения соответствующих органов государственной власти фактов нарушений, действий (бездействий) или злоупотреблений, которые не подпадают под действие трудового законодательства и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права (ст. 355 ТК РФ).

Государственный надзор за исполнением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, осуществляют Генеральный прокурор РФ и подчиненные ему прокуроры в соответствии с федеральным законом.

Характерным фактором, оказывающим наиболее сильное влияние на систему управления персоналом в условиях становления рыночных отношений, является рынок труда и уровень занятости населения.

Государство на законодательном уровне признает человека собственником своих способностей к производительному и творческому труду.

С другой стороны, государство берет на себя обязательство осуществлять материальную (пособия по безработице) и социальную (профессиональное переобучение, трудоустройство) поддержку работника, получившего статус официально зарегистрированного безработного.

На основе ФЗ о занятости населения была сформирована инфраструктура рынка труда – Федеральная служба занятости и независимый от федерального бюджета фонд занятости населения.

  1. От чего зависит эффективность развития современного кадрового менеджмента?

Прошедшие годы экономических реформ выявили «узкие места» в государственной кадровой политике:

— не разработана национальная программа развития человеческих ресурсов;
— отсутствуют механизмы экономического, правового, социально-психологического обеспечения развития и управления человеческими ресурсами на федеральном и региональном уровнях;
— не обеспечивается на местах выполнение принимаемых законов и постановлений;
— нередко принимаются политические документы, неадекватные реальной ситуации в стране.

Эффективность развития современного кадрового менеджмента во многом зависит от существующей в стране системы профессионализации управления.

Именно поэтому в развитых странах принимаются организационные меры для повышения уровня подготовки работников кадровых служб.

Например, в США из 100 специалистов и руководителей кадровых служб почти все имеют специальную базовую подготовку в области управления персоналом:

13 – специалисты по трудовым отношениям;
37 – в области работы с кадрами;
12 – в области тренинга и психологии;
38 – в области экономики и управления.

В России (в 90-е годы) среди руководителей кадровых подразделений имели:

— техническое образование – 41%;
— педагогическое – 32%;
— юридическое – 11,5%;
— специальность социолога, психолога, экономиста – 3,3%.
— без специальной профессиональной подготовки (бывшие офицеры) – 12,2%.

В развитых странах сотрудники кадровых служб составляют 1 – 2% общей численности работников.

В России – от 0,3 до 0,8% (в отраслях промышленности и строительства).

  1. По каким признакам объединяются отдельные группы работников?

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку.

Таким признаком может быть:

— профессиональная принадлежность (профессиональная структура);
— уровень квалификации (квалификационная структура);
— возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др.

Важным направлением классификации кадров явл. распределение их по:

— профессиям,
— специальностям,
— квалификации.

Профессия — это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определённого вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность — деление внутри профессии, требующее доп. навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства (профессия — преподаватель, специальность — преподаватель экономики и т.д.).

Квалификация — это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определённой сложности.

Промышленно-производственный персонал делится на:

— рабочих (основных и вспомогательных), непосредственно участвующих в процессе производства,
— инженерно-технических работников (ИТР),
— служащих (бухгалтеры, кассиры, секретари и т.п.),
— младший обслуживающий персонал (уборщицы, дворники и т.д.)
— учеников,
— работников охраны (сторожевой и пожарной).

В условиях становления рыночной экономики в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала — менеджеры разного уровня:

— руководители всех звеньев управления,
— специалисты управленческих служб (менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и др.).

  1. Какие формы управление персоналом практикуют отдельные предприятия и организации?

Многие предприятия кладут в основу организационной системы принцип централизации, при котором управление осуществляется из одного центра.

Подразделения лишены хозяйственной самостоятельности.

Эта форма присуща небольшим предприятиям, специализирующимся на выпуске одного вида продукции для внутреннего рынка.

Руководитель предприятия обычно имеет двух заместителей:

— один ведает вопросами производства и технологии,
— другой — сбытом продукции.

Управление крупной фирмой является более  сложным. Здесь в ведении руководителя (ген. директора, президента и т.п.) находятся только общие вопросы управления.

Производственные подразделения фирм и их функциональные службы (кадры, плановая служба, сбыт и маркетинг и др.) управляются соответствующими заместителями (например, вице-президентами).

Централизованная организационная форма характеризуется:

— наличием множества функциональных служб (в центральном аппарате и отдельных цехах);
— предпочтительностью центральных функциональных служб перед службами подразделений;
— центральным отделом сбыта;
— исследовательскими подразделениями в центральном аппарате.

При децентрализованной форме управления производственные подразделения пользуются полной самостоятельностью, как в сфере производства, так и в сфере сбыта.

Каждый уровень менеджмента имеет свои принципы (основные положения и правила). Так, для внутрифирменного управления характерны

— принципы централизации и децентрализации в управлении;
— их сочетание;
— ориентация на долгосрочные цели развития,
— участие работников в управлении,
— принцип планомерности и др.

  1. Какой принцип кадрового менеджмента считается ведущим?

Ведущим принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления.

Путём применения этого принципа решается проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне управления.

Наиболее приемлемым считается вариант, при котором

— централизованно принимаются стратегические решения,
— децентрализовано осуществляется оперативное управление.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности.

Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несёт одно лицо — президент, директор, управляющий.

Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений.

Решения могут приниматься и коллективами (например, собранием акционеров), где они принимаются большинством голосов (разновидность коллегиальных решений.).

Важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей, ответственности.

В американских фирмах, например, используется принцип единства команды. Менеджеры осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз.

Каждый подчинённый должен выполнять поставленные задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчинённого.

Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может быть изолирован от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчинённые могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов менеджмента является демократизация управления.

  1. Что такое «уровни управления персоналом»?

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали.

По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (начальники отделов).

Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, стоящих в иерархии управления ниже их и так до уровня руководителя, который координирует работу рабочих

Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления. Их количество может быть различным.

Множество уровней ещё не определяет эффективность управления.

Количество уровней управления определяется:

— иногда величиной организации и объектами управления,
— иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на 3 категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

— руководителей низового звена (младшие начальники непосредственно над рабочими: мастер, старший мастер, начальник производственного участка),

Руководители этого звена затрачиваю много времени на общение с подчинёнными и мало общаются с вышестоящими руководителями.

— руководителей среднего звена (выполняют работу по связи между руководителями низового и высшего звена).

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Они аккумулируют информацию о ходе производственного процесса, анализируют её, придают ей удобную форму для принятия решений руководителями высшего звена. (Например, начальник производственного отдела на промышленном предприятии).

— руководителей высшего звена (директор завода, ген. директор объединения, президент и вице-президент корпорации).

  1. Что понимается под социальной структурой?

Социальная эффективность управления персоналом достигается посредством реализации потребностей работников фирмы.

Работоспособный сплочённый производственный коллектив возникает не сразу, а лишь после длительного процесса становления и развития.

Важнейшими условиями формирования производственного коллектива являются:

  • определение достаточно ясных и понятных целей, отвечающих интересам людей,
  • наличие определённых выгод от совместной работы, наглядно показывающих её преимущества перед индивидуальной работой,
  • правильное распределение обязанностей в соответствии со способностями, склонностями и желаниями каждого,
    — обеспечение необходимого уровня совместимости членов коллектива (психологической, профессиональной, интеллектуальной),
  • наличие квалифицированного сильного руководителя (в официальном коллективе) или лидера (в неофициальном коллективе);
  • организационное оформление (дата регистрации, определённое место в организационной структуре предприятия).
  1. От чего зависит результативность работы коллектива?

Результативность работы коллектива зависит от степени выполнения социальных аспектов менеджмента. К ним относятся следующие:

— подбор и продвижение кадров,
— обеспечение распределения ответственности в процессе принятия решений,
— формирование оптимальной системы оплаты труда,
— мотивация качественного труда,
— обеспечение безопасности и привлекательности труда,
— обеспечение гигиенических, физиологических и этических норм труда,
— обеспечение нормальных условий для отдыха и др.

Поскольку большинство из этих социальных аспектов регламентировано в виде стандартов, норм и нормативов, фирма несёт за их выполнение социальную и правовую ответственность.

  1. Что понимается под штатной структурой организации?

Под штатной структурой организации понимается:

— количественный состав персонала;
— организация оплаты труда по штатным должностям.

Различают следующие методы расчёта численности рабочих:
— по трудоёмкости работ;
— по нормам выработки;
— по нормам обслуживания;
— по нормативам численности;
— по рабочим местам.

Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальная зарплата — это сумма денег, получаемая работниками в качестве платы за труд (начисленная и выплаченная заработная плата). Реальная зарплата представляет собой, то количество товаров и услуг, которое приобретает работник на свою номинальную заработную плату (реальная зар. плата отражает покупательную способность номинальной заработной платы).

  1. Как рассчитывается численность рабочих по трудоемкости работ? 

Исходными данными для установления численности рабочих при этом методе являются:

— объём работ;
— действующие нормы времени;
— среднее число часов работы одного рабочего в год;
— плановый коэффициент выполнения норм времени.

Расчёт производится по формуле:уп1

  1. Как рассчитывается численность рабочих по нормам выработки?

Расчёт по нормам выработки:уп1

  1. Как определяется численность рабочих по нормам обслуживания?

Расчёт по нормам обслуживания:уп1уп2

  1. Как определяется количество рабочих по нормативам численности?

Эти нормативы устанавливают явочную численность рабочих, необходимую для выполнения заданного объёма работы.уп2Для определения численности рабочих по этим нормативам необходимо явочную численность привести к списочной.

  1. Как определяется количество рабочих по рабочим местам?

Расчёт по рабочим местам:уп2

  1. Что такое «текучесть рабочей силы»? 

Для предприятий далеко не безразлично:
— как и на каких условиях должно происходить удовлетворение его потребности в рабочей силе (пожизненный наём, как в Японии, или по мере необходимости и пр.),
— как она должна использоваться в процессе производства товаров и услуг.

Понятие «текучесть рабочей силы» используется для описания движения рабочих и рассчитывается в виде индекса текучести рабочей силы:уп2уп3

  1. С чем связано совершенствование организации труда?

Экономическим результатом совершенствования организации труда является снижение себестоимости продукции и получение доп. прибыли за счет:

1) роста производительности труда в результате

  • снижения трудоемкости продукции,
  • относительного сокращения численности работающих,
  • улучшения использования фонда рабочего времени,
  • повышения квалификации и работоспособности исполнителей.

2) увеличение выпуска и объема реализации продукции;
3) снижение затрат заработной платы на 1 руб. продукции;
4) сокращение брака и повышение качества продукции;
5) сокращение материальных затрат.

  1. Как определяется экономия от снижения трудоемкости продукции?

уп3

  1. Как определяется экономия от сокращения численности работающих?

уп3уп4

  1. Как определяется прирост производительности труда при сокращении потерь рабочего времени?

Прирост производительности труда вследствие сокращения потерь рабочего времени рассчитывается по формуле:уп4

  1. Как определяется прирост производительности труда в результате повышения квалификации работников?

Прирост производительности труда в результате повышения квалификации можно оценить исходя увеличения процента выполнения норм:уп4

  1. Как определяется прирост производительности труда за счет повышения уровня работоспособности исполнителей?

Прирост производительности труда за счет повышения уровня работоспособности может быть определен по формуле:уп4уп5

  1. Что обеспечивает экономию при росте производительности труда?

уп5

  1. Почему темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы?  

Объясняется это следующим.

Рост производительности труда — это результат усилий не только рабочего, но и многих других участников производственного процесса:
— предпринимателя (идеи, инвестиции, риск);
— менеджеров, инженеров, общества в целом.

Поэтому и полученный здесь выигрыш должен отразиться не только в росте зарплаты, но и в снижении цен на продукцию, повышении доходов предпринимателя и остальных участников.

  1. Какие понятия и определения используются по вопросам оплаты труда?
  • Оплата труда — система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с требованиями трудового законодательства.
  • Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии и другие).
  • Минимальная заработная плата (МРОТ) — гарантируемый федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях.
  • Тарифная ставка (оклад) — фиксированная оплата труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени.
  • Тарификация работы — отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.
  • Тарифный разряд – отражает сложность труда и квалификацию работника.
  • Квалификационный разряд — отражает уровень профессиональной подготовки работника.
  • Тарифная сетка — совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик работников с помощью тарифных коэффициентов, показывающих насколько ставка какого-либо разряда выше ставки 1-го разряда.
  • Тарифная система — совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий.
  1. Что понимается под повременной формой оплаты труда?

Заработная плата при повременной форме оплаты труда определяется исходя из фактически отработанного времени и часовой (дневной) тарифной ставки, установленной для работников соответствующей квалификации.уп6
Для стимулирования эффективности труда работников-повременщиков одинаковой квалификации простая повременная оплата труда может дополняться премиями за выполнение определенных показателей, предусмотренных положением о премировании.

Размер премии зависит от вида трудовой деятельности и устанавливается обычно в процентах к тарифной заработной плате.

  1. Что понимается под простой сдельной системой оплаты труда?

уп6

  1. Что понимается под сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной и аккордной системами оплаты труда?

За выполнение и перевыполнение установленных заданий простая сдельная система оплаты труда может дополняться премиями. Такая система оплаты труда носит название сдельно-премиальной.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предполагает оплату выработки сверх установленной нормы по повышенным расценкам.  При этом  расценки  с каждым %  перевыполнения норм повышаются прогрессивно.Аккордная оплата труда применяется в тех случаях, когда из-за необходимости срочного выполнения работы заказчик готов оплатить единовременно весь их объем по более высоким сдельным расценкам.

  1. Как устанавливается косвенно-сдельная система оплаты труда?

Косвенная сдельная оплата труда устанавливается, как правило, для вспомогательных работников, обслуживающих станки и оборудование в основном производстве (например, для ремонтных рабочих). Расценка здесь определяется путём деления тарифной ставки (оклада) такого работника на количество запланированной к выпуску основными рабочими-сдельщиками продукции.Сумма косвенно-сдельной заработной платы вспомогательных работников определится умножением косвенной расценки на количество фактически изготовленной основными рабочими продукции.

  1. Из каких подсистем состоит система кадрового менеджмента?

Система кадрового менеджмента состоит из 2-х подсистем: тактической и стратегической.

Первая выполняет такие функции, как:

— организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование),
— организация подготовки, переподготовки, повышение квалификации кадров,
— организация распределения, перемещения (продвижения), увольнения работников,
— оценка специалистов и выработка рекомендаций по их дальнейшей судьбе,
— текущий учёт и планирование потребности в кадрах в пределах года.

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку кадровой политики на перспективу:

— переквалификация кадров в связи с переходом на новые технологии,
— омоложение кадров путём привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не  «вписывающихся»  в  систему  новых требований и не способных освоить современные направления и методы работы,
— привлечение работников к участию в управлении организацией и др.

  1. Какие факторы влияют на политику управления персоналом?

Факторы, влияющие на политику управления персоналом:

  1.   Размер фирмы.
  2.   Хозяйственно-правовая форма собственности.
  3.   Особенности технологии и выпускаемой продукции.
  4.   Специфичность трудовых ресурсов фирмы.
  5.   Стратегия развития фирмы.
  6.   Финансовые возможности фирмы.
  7.   Фаза жизненного цикла фирмы (развитие, кризис, преобразование и т.д.).

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается только наймом на работу, а включает также вопросы подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

  1. Как можно классифицировать типы кадровой политики?

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, сюда можно прийти и начать работать с любой должности (как с самой низовой, так и на уровне высшего руководства). Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Другим основанием для группировки видов кадровой политики является уровень осознанности тех норм и правил, которые лежат в основе кадровых мероприятий.

По этому основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная (характеризуется отсутствием у руководства организации программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий);
реактивная (руководство предприятий предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем);
превентивная (возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации);
активная (состоит в том, что руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации).

  1. Какие факторы определяют отношение работника к труду?

Отношение к труду выражает связь между работником и трудом по поводу производства и распределения материальных и духовных благ.

Это сложное социальное явление, которое определяется различными факторами, в т.ч.:

— оплатой труда,
— условиями труда,
— его организацией,
— содержанием,
— взаимоотношениями в трудовом коллективе,
— стилем руководства,
— а также системой семейного и школьного воспитания и т.д.

  1. Какие задачи решаются с помощью персонал-стратегии?

Стратегия управления человеческими ресурсами, направленная на удовлетворение потребности организации в персонале в нужном количестве, необходимого качества (квалификации) в заданное время, относится к разряду функциональных подсистем.

Персонал-стратегия представляет собой совокупность долгосрочных решений, которые формируют систему воздействия на персонал с целью реализации бизнес-стратегии. С помощью персонал-стратегии решаются задачи:

— своевременного обеспечения компании в перспективе работниками заданной квалификации и в необходимом количестве, оптимизации структуры персонала;
— наращивания кадрового потенциала, определения путей его рационального использования для реализации бизнес-стратегии;
— совершенствования механизма управления человеческими ресурсами;
— определения моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования;
— снижения удельного веса зарплаты в с/с продукции (совмещение и т.п.);
— создания системы обучения, повышения квалификации;
— формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;
— создания условий для реализации прав и обязанностей персонала (ТК РФ);
— создания благоприятных условий труда и пр.

  1. Какие факторы влияют на кадровую стратегию?

На кадровую стратегию влияет ряд факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся:

— национальное трудовое законодательство;
— взаимоотношения с отраслевым профсоюзом;
— состояние экономики;
— перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

— структура и цели организации;
— ее территориальное размещение;
— применяемые технологии;
— господствующая культура;
— сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

— анализ внутренней и внешней среды организации;
— формулировка на этой основе организационных целей по управлению персоналом;
— создание современной системы служб управления персоналом;
— выработка критериев оценки их эффективности и системы управления человеческими ресурсами в целом.

  1. Как осуществляется вербовка (набор) персонала?

Когда фирме необходимо нанять новых работников, возникают два вопроса, где искать кандидатов на вакантные должности, как сообщить информацию об имеющихся вакансиях. Вербовка персонала может осуществляться как за счёт внутренних источников (поиск внутри фирмы), так и внешних (поиск на стороне).

Использование фирмой того или иного источника определяется её политикой в области персонала и конкретными задачами найма.

Источниками вербовки персонала могут быть:

  • Знакомые и сотрудники.
  • Частные и муниципальные бюро по трудоустройству.
  • Учебные заведения.
  • Обращения в фирму людей, желающих получить работу.
  • Рекламные объявления (в СМИ, в компьютерной сети и т.д.).
  1. Как осуществляется отбор персонала?

Устанавливается соответствие кандидатов на вакантные должности требованиям фирмы. Эти требования должны быть чётко сформулированы.

Необходимо определить, какими характеристиками должны обладать кандидаты на вакантные места. Можно выделить 4 группы таких характеристик:

1) автобиографические (возраст, пол, семейное положение),
2) профессиональные (базовое образование, профессия, квалификация),
3) опыт (стаж) работы по данной профессии, общие навыки (например, опыт вождения автомобиля, навыки в работе на ПК и др.),
4) личностные или психологические характеристики (заинтересованность, уверенность в себе и т.д. по тестам психолога).

Российское законодательство предусматривает при поступлении на работу обязательное предъявление кандидатом на вакантную должность 3-х документов:

— паспорт (удостоверение личности),
— трудовая книжка,
— диплом об образовании.

Использование для отбора других документов возможно с согласия кандидатов (например, характеристики с прежнего места работы).

Фирмы разрабатывают стандартную форму анкеты, позволяющую получить подробную информацию ещё до проведения собеседования:

— о рабочей деятельности,
— образовании,
— личных характеристиках кандидата

Одной из форм трудового найма является испытательный срок (в России — до 3-х месяцев).

После приёма на работу нового работника необходимо ознакомить его с фирмой, её целями и содержанием работы:

— общий инструктаж, содержащий информацию о фирме (её целях), об условиях труда и отдыха (правила внутреннего распорядка),
— производственный инструктаж на рабочем месте,
— подготовка группы к приходу нового работника,
— подведение итогов испытательного срока (если использовался).

  1. Каким образом может формироваться кадровый состав?

Различают два альтернативных варианта формирования кадрового состава:

— купи кадры,
— сделай кадры.

Политика «купи кадры» предполагает, что фирма нанимает работника, который вполне заменим, не требует дополнительной подготовки и вложений. Тем не менее, для выработки политики управления персоналом надо знать преимущества и недостатки каждого способа формирования кадрового состава.

Характерные черты найма:

  1.   Невысокие издержки на получение нужных работников.
  2.   Небольшие сроки на получение необходимых работников.
  3.   Необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы.
  4.   Нет необходимости долгосрочного планирования.
  5.   Сопротивление работников инновациям.
  6.   Открытость для наблюдения со стороны конкурентов.

Характерные черты подготовкой фирмой своих кадров:

  1.   Значительные издержки на подготовку кадров.
  2.   Риск потери вложений в подготовку.
  3.   Значительные сроки на получение необходимых кадров.
  4.   Высокая адаптация работников к условиям фирмы.
  5.   Необходимость долгосрочного планирования.
  6.   Снижение сопротивления работников инновациям.
  7.   Закрытость для наблюдения со стороны конкурентов.
  8.   Высокий имидж фирмы на рынке труда.

Дефицитность и уникальность многих профессий и самого трудового процесса заставляет фирмы создавать внутренние механизмы удовлетворения потребностей в персонале, т.е. прибегать к политике «сделай кадры».

С практической точки зрения противопоставление этих 2-х политик в значительной мере условно. Прежде чем готовить работника внутри фирмы, его необходимо нанять на работу и, следовательно, процедура найма распространяется на всех работников фирмы без исключения. Нанятые работники, в свою очередь, нуждаются в переподготовке внутри фирмы (примерно 70% проходят полную или частичную переподготовку на производстве).

  1. Под воздействием каких качеств формируется трудовой потенциал личности? 

Трудовой потенциал личности формируется под воздействием таких качеств, как:

— умение и желание трудиться,
— инициативность в труде,
— хозяйственная предприимчивость,
— творческая активность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека возрастает по мере развития и совершенствования знаний и навыков, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но она может и снижаться, если, например, ухудшается состояние здоровья работника,  ужесточается режим труда и т.д.

  1. Из чего складывается трудовой потенциал работника?

Трудовой потенциал работника включает:

1) психофизиологический потенциал (способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.);
2) квалификационный потенциал ( объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность работника к труду определенного содержания и сложности);
3) личностный потенциал (уровень гражданского сознания, интересы и потребности в сфере труда).

От степени их взаимного согласования и развития зависит трудовой потенциал работника в целом.

Применительно к предприятию трудовой потенциал представляет собой предельную величину возможного участия работников в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний, накопленного опыта при наличии необходимых организационно-технических условий.

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность работы трудового коллектива в целом и каждого работника в отдельности.

  1. Какой показатель характеризует трудовой потенциал?

Проведенные исследования показали, что в качестве основного показателя трудового потенциала может выступать  чел.-час.

Он обладает стабильностью и допустим к применению во всех экономических расчетах на любом уровне.

Величина общего потенциального фонда рабочего времени производствен. коллектива (Фп) представляет собой разность между календарным фондом (Фк) и суммарными неявками и перерывами (Тн.п).

В этом фонде рабочего времени отражается весь объем потенциальных возможностей работающих за любой период (плановый, отчетный).

Применительно к предприятию величина трудового потенциала определяется по формуле:

Фп = Фк ? Тн.п       или       Фп = Ч ? Др ? Тсм
где:
Ч — численность работающих, чел.;
Др — количество дней работы в периоде;
Тсм — продолжительность рабочего дня, смены, час.

  1. На какие группы можно разбить мотивы, связанные с трудовой деятельностью?

Мотивация — процесс стимулирования участников производства на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Мотивы, связанные с трудовой деятельностью человека, можно разбить на три группы:

1) мотивы трудовой деятельности;
2) мотивы выбора профессии;
3) мотивы выбора места работы.

Конкретная деятельность определяется в конечном итоге всеми этими мотивами (мотивы трудовой деятельности ведут к формированию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы).

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

  1. Что лежит в основе теоретических подходов к мотивации?

В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека.

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия:
— потребности (это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования),
— мотивы (это побуждения человека к действию, направленные на результат),
— цели (это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек).

  1. Что заставляет человека заниматься трудом? 

Первая группа причин — побуждения общественного характера. Это и осознание необходимости приносить пользу обществу, это и желание оказывать помощь другим людям (что может проявляться в обучении детей, в лечении больных, в защите своего отечества и т.д.), это и общественная установка на необходимость трудовой деятельности («кто не работает — тот не ест»).

Вторая группа — получение определенных материальных благ для себя и семьи: зарабатывание денег для удовлетворения материальных и духовных потребностей.

Третья группа — удовлетворение потребности в самовыражении, самореализации: человек не может быть бездеятельным по своей природе, а природа его такова, что он — не только потребитель, но и созидатель.

К этой же группе относится и мотив, связанный с удовлетворением потребности в общественном признании, в уважении со стороны других.

  1. Что оказывает влияние на выбор профессии?

Выбор профессии — довольно сложный и порой долгий мотивационный процесс: ведь от правильного выбора профессии во многом зависит удовлетворенность человека своей жизнью. Если главным для человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из существующей моды, престижности профессии в обществе.

Многие выбирают профессию в зависимости от того, в какой степени она может обеспечить его материальное благополучие. Ряд людей выбирают профессию из-за интереса к ней, и нередко этот интерес имеет романтический характер, навеянный литературой, увиденным фильмом, телепередачей.

Иногда такой выбор профессии оказывается удачным. Но часто романтика профессии быстро улетучивается, и остаются «суровые будни», в которым человек не готов ни морально, ни физически, ни по своему психическому складу; работа превращается для человека в пытку и он вынужден менять профессию.

При выборе профессии важно принимать во внимание, насколько выбираемая деятельность соответствует склонностям и способностям человека.

  1. Что оказывает влияние на выбор места работы?

В процессе принятия решения: «куда лучше пойти работать», в основном оценивается внешняя ситуация,  свои  возможности,  соответствие  выбираемой работы профессии, своим интересам и склонностям.

Оценка внешней ситуации (положительных и отрицательных производственных факторов) включает в себя:

— величину заработной платы, льготы, предоставляемые на данном предприятии,
— близость к дому, удобство транспортного сообщения;
— эстетику места работы и наличие вредного производства;
— одно-двух-или трехсменность, наличие твердого или свободного графика работы;
— надежность и престиж фирмы;
— меру ответственности;
— возможность одновременно с работой учиться в вузе;
— психологический климат в коллективе;
— систему поощрений и наказаний.

Оценка своих возможностей включает:

— состояние здоровья,
— наличие способностей к данной работе,
— уровень образования,
— склонность к работе без стрессов, в свободном ритме или к монотонной работе с заданным темпом

Оценка выбираемого места работы с учетом интересов касается возможности продвижения на данном предприятии или в учреждении по «служебной лестнице», руководящей работы, профессионального роста, проявления личной инициативы.

Чем выше у человека уровень знаний, квалификации и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический потенциал.

  1. Какие стимулы побуждают человека к труду?

На практике различают 4 основные формы стимулов:

— принуждение;
— материальное вознаграждение;
— моральное поощрение;
— самоутверждение.

Процесс использования различных стимулов в управлении социальным поведением человека называют стимулированием, которое является одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивация человека к определенным действиям. Мотив имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов.

  1. Как руководители могут мотивировать своих подчиненных?

Способы,  при помощи  которых  руководители могут удовлетворять потребности высших уровней у своих подчинённых в ходе трудового процесса:

Социальные потребности:

  1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
  2. Создавать на рабочих местах дух единой команды.
  3. Проводить с подчинёнными периодические совещания.
  4. Не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят ущерба.
  5. Создавать условия для социальной активности работников вне организации.

Потребности в уважении:

  1. Предлагать подчинённым более содержательную работу.
  2. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчинёнными результаты.
  3. Привлекать подчинённых к формулировке целей и выработке решений.
  4.   Делегировать подчинённым дополнительные права и полномочия.
  5.   Продвигать подчинённых по служебной лестнице.
  6.   Обеспечивать обучение и переподготовку, повышающие компетентность.

Потребности в самовыражении:

  1. Обеспечивать подчинённым условия для использования их потенциала.
  2. Давать подчинённым сложную и важную работу.
  3. Поощрять и развивать у подчинённых творческие способности.
  1. Какие поведенческие реакции возникают у работников при несправедливом к ним отношении?

Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (переносится острее и вызывает возмущение), так и в форме переплаты (у нормального индивида при этом возникает чувство вины).

Чувство несправедливости приводит к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства.

Под воздействием психологического напряжения возникают определенные поведенческие реакции, направленные на устранение неравенства и несправедливости:

— желание уменьшить («да за такие деньги можно вообще ничего не делать») или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;
— изменить доход, например, за счет приработка на стороне;
— попытаться переоценить соотношение дохода и затрат;
— воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона для сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);
— выбрать другой эталон для сравнения и успокоиться,  если  соотношение  окажется  не в  его пользу;
— уволиться из организации, в которой тебя «не поняли».

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличит её.

В корне неверным является широко распространенное в управленческой среде мнение о том, что неравенство подталкивает человека к повышению эффективности деятельности, а состояние равенства демотивирует людей добиваться высоких результатов.

Равенство плохо лишь тогда, когда низок общий уровень исполнения, и оно способствует сохранению этого низкого уровня.

  1. Что рекомендует теория Адамса для повышения эффективности управления персоналом?

Теория Адамса позволяет рекомендовать некоторые приемы для повышения эффективности управления персоналом:

1) менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их личного вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости;

2) следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, т.к. это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность. Снижение производительности тем выше, чем большее число сотрудников одного уровня негативно оценивают свое положение;

3) критерии оценки личного вклада сотрудников в общую работу и соответственно их вознаграждение должны быть в понятной форме сообщены всем до начала работы;

4) работников больше интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соизмеримая с коллегами оплата труда. Это положение можно использовать при ограниченности ресурсов для материального вознаграждения, которые следует распределять таким образом, чтобы хотя бы небольшую часть использовать для поощрения лучших работников;

5) дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться повышенных результатов труда, но лишь при условии точного измерения личного вклада;

6) следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможность появления чувства несправедливости;

7) изменения в соотношении дохода и затрат следует производить прежде всего у работников, имеющих возможность сравнивать свое положение с положением коллег;

8) целесообразно минимизировать возможность смены эталона — коллеги, выбранного для сравнения;

9) следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и завышения, так как любые изменения такого рода негативно влияют на мотивацию.

  1. Какая взаимосвязь существует между зарплатой и результатами трудовой деятельности?

Для того, чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение: зарплата любого работника может быть разбита на 3 части.

  • Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение.
  • Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет  и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть зарплаты, но её величина автоматически ежегодно регулируется.
  • Наконец, выплата третьей части зарплаты происходит не автоматически. Она варьирует для каждого работника и её величина определяется достигнутыми им результатами  в предшествующий период.

Плохой работник скоро увидит, что эта часть его зарплаты минимальна, а хороший работник поймёт, что у него она такая же, как первые две части вместе взятые. Однако автоматически она изменяться не будет.

Из года в год она может меняться в зависимости от достигнутых результатов и меняться весьма резко (если результативность труда работника падает, то упадёт и зарплата посредством урезания её переменной части).

Производительность труда влечёт за собой  большие изменения в зарплате.
Рыночная экономика ориентирована на конечные результаты работы.

Справедливое общество должно стремиться к полной компенсации затраченного труда, которая реализуется через заработную плату.

А сама заработная плата удовлетворяет многие потребности: физиологические, безопасности,  защищённости и другие.

  1. Каким образом можно усилить мотивацию работников?

Достаточно простая и удобная для практического использования теория усиления мотивации Б. Скиннера отражает весьма важный аспект мотивации — ее зависимость от ранее приобретенного опыта человека.

Скиннер считает, что поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобных ситуациях в прошлом. Так, с учетом приобретенного опыта человек старается принимать на себя те задания, выполнение которых раньше давало ему положительные результаты, и избегать тех заданий, выполнение которых сопровождалось негативными результатами.

Детальную серию практических советов менеджерам,  вытекающих из теории усиления мотивации Б. Скиннера,  разработал У.К. Хамнер:

1) не вознаграждайте всех одинаково. Позитивный эффект от вознаграждения может быть достигнут, если он непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливает плохую или среднюю работу;

2) неполученное вознаграждение также является фактором воздействия на подчиненных. Повлиять на сотрудников можно как действием, так и бездействием. Если человек заслужил похвалу, но не получил ее, то в следующий раз он будет работать хуже;

3) объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение.   Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения;

4) покажите людям, что именно они делают неправильно. Лишение вознаграждения без соответствующих объяснений вызывает недоумение и обиду. Кроме того, отсутствие объяснений не дает возможности своевременно и правильно исправить ошибку;

5) не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа хороших знакомых. Публичный выговор унижает достоинство подчиненных и из эффективного средства воздействия перерастает в причину обид не только самого пострадавшего, но и других членов группы;

6) при вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Работники должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное, так и заработанное, но не полученное работником, снижает его мотивацию и в целом подрывают доверие к руководителю.

  1. Какие выводы вытекают из теории ожиданий В. Врума?

Ряд  новых  положений  в  общую  концепцию   управления персоналом вносит теория ожиданий В. Врума, которая во многом обязана разработкам Курта Левина, выполненным в 30-х годах  ХХ в.

Теория ожиданий объясняет причины выбора человеком определенной линии поведения, рассматривая процесс взаимодействия трех переменных: усилия, исполнения, результата. Из основных положений теории ожиданий Врума вытекает ряд практических рекомендаций:

1) производительность труда выше, когда работник осознает высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким групповым трудовым достижениям, что, в свою очередь, будет способствовать удовлетворению его личных потребностей;

2) необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с уровнем вознаграждения, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при составлении программ мотивации и подведения итогов работы;

3) потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие со стороны руководителя возрастает в том случае, когда он знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения;

4) необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за приложенные усилия вознаграждения.

  1. Что понимается под «партисипативным» управлением?

Одним из современных направлений в мотивации персонала является концепция партисипативного управления, исходящая из того, что удовлетворенность работой зависит от заинтересованности индивида принимать участие в различной внутриорганизационной деятельности. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

1) предоставление работникам права самостоятельного решения по выбору способа осуществления своей деятельности (распорядка рабочего дня, времени труда и отдыха и т.п.);

2) привлечение работников к принятию решений по поводу выполняемой работы;

3) предоставление права контроля количества и качества затраченного труда и установление индивидуальной ответственности за конечный результат;

4) привлечение к рационализаторской деятельности на рабочем месте и в организации в целом;

5) предоставление работникам права самостоятельно формировать рабочие группы исходя из сложившихся схем взаимодействия, взаимных симпатий и т.п.

  1. Какие формы стимулирования применяются в настоящее время? 

1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым минимумом;
2) введение компенсационных выплат;
3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
4) разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия);
5) участие в акционерном капитале (покупка акций по льготным ценам);
6) подарки фирмы;
7) организация гибкого графика работы;
8) выбора времени отпуска и т.д.;
9) продвижение по службе;
10) выплата субсидий на питание (или бесплатное питание);
11) покрытие расходов на образование на стороне, на обучение (переобучение);
12) организация медицинского обслуживания;
13) выделение средств на собственное строительство жилья;
14) выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей сотрудников фирмы,
15) страхование за счет средств компании жизни работника;
16) программы выплат по временной нетрудоспособности;
17) лечение в платных больницах и т.п.

Разные люди на разные стимулы реагируют по-разному.

Может оказаться, например, что повышенная оплата за сверхурочную работу ценится работником меньше, чем возможность приятного времяпрепровождения или поправки здоровья.
Отсюда вытекает необходимость индивидуализировать, по возможности, стимулирование и увязывать его с внутренними мотивами работника и порождающими их факторами.
Этим и объясняется многообразие форм и схем стимулирования.

  1. Что понимается под смешанной формой оплаты труда?

    Смешанная форма оплаты труда объединяет основные преимущества повремённой и сдельной форм оплаты труда.

Примером смешанной формы оплаты труда может служить бестарифная система оплаты труда (заработок работника ставится в прямую зависимость от конечных результатов деятельности как структурного подразделения, так и предприятия в целом).

Расчёт зар. платы здесь определяется в следующей последовательности:

1) рассчитывается количество баллов, заработанных каждым работником подразделения по формуле:

Бi = Кi х Тi х Кту(i),
где:
Кi — квалификационный уровень i — го работника (в основу его оценки могут приниматься следующие критерии: образование, профессиональная квалификация, деловитость и т.д., например, от 0,8 до 2);
Тi — количество отработанных часов данным работником.
Кту(i) — коэф. трудового участия работника.
2) определяется общая сумма баллов, заработанная всеми работниками (суммированием);
3) рассчитывается доля ФОТ, приходящаяся на 1 балл;
4) определяется зарплата отдельных работников предприятия.

В настоящее время в России пока нет достаточного опыта организации оплаты труда в рыночных условиях работы.

  1. Что понимается под организационным воздействием на персонал?

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.

К ним относятся:

— устав предприятия;
— штатное расписание;
— положения о подразделениях;
— коллективный договор;
— должностные инструкции;
— правила внутреннего распорядка.

Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

Реализация организационного воздействия во многом определяется желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

  1. Что понимается под распорядительским воздействием на персонал?

Распорядительское воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов. К числу распорядительных воздействий относят:

— приказы;
— распоряжения;
— указания;
— инструкции;
— нормирование труда;
— координацию работ и контроль исполнения.

Неисполнение приказа влечет за собой санкции со стороны руководства.
Распоряжение обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения.
Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, направлены на ограниченное число сотрудников с целью научения подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

  1. Что такое «дисциплинарные взыскания»?

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

— замечание;
— выговор;
— увольнение по соответствующим основаниям.

Обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением ряда законодательных требований:

1) дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий;

2) налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица. наделенные дисциплинарной властью по закону;

3) наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен соответствующий акт;

4) дисциплинарное взыскание применяется

— непосредственно после обнаружения проступка, но не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни или пребывания провинившегося в отпуске,
— а также не позднее шести месяцев со дня совершения проступка,
— а по результатам ревизии, проверки ФХД или аудиторской проверки – не позднее двух лет со дня его совершения;

5) за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание;

6) дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения всего персонала.

7) действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня его наложения, если работник не был подвергнут за это время новому взысканию, а также может быть снято досрочно при положительном поведении сотрудника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также уполномоченными на это должностными лицами организации.

  1. Что такое «материальная ответственность»? 

1) Работодатель обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был получен в результате:

— незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или перевода на другую работу;
— отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров о восстановлении работника на прежней работе;
— задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки. внесения в трудовую книжку неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения сотрудника.

При нарушении работодателем сроков:

— выплаты зарплаты;
— оплаты отпуска;
— выплат при увольнении и других, причитающихся работнику, выплат работодатель обязан выплатить их с денежной компенсацией (1/300 ставки рефинансирования за каждый день просрочки).

2) Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб (реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества).

Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не превышающей среднего месячного заработка, производится по распоряжению работодателя, которое должно быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления размера причиненного работником ущерба.

Если месячный срок истек, или работник не согласен добровольно возместить причиненный работодателю ущерб, а сумма взыскания превышает средний месячный заработок работника, то взыскание осуществляется в судебном порядке (ст. 248 ТК РФ).

С согласия работодателя работник может передать ему для возмещения причиненного ущерба равноценное имущество или исправить поврежденное имущество.

  1. Что такое «административная ответственность»?

Перечень административных правонарушений со стороны физических лиц и юридических лиц установлен Кодексом об административных правонарушениях.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться следующие административные наказания:

— предупреждение (официальное письменное порицание ФЛ или ЮЛ);
— административный штраф (на должностное лицо этот штраф не должен превышать 50 МРОТ, на ЮЛ – 1000 МРОТ);
— возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;
— конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;
— лишение специального права (например, водительского удостоверения);
— административный арест (на 15 суток);
— дисквалификация (от 6 месяцев до 3 лет) – лишение ФЛ права занимать определенные руководящие должности или осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению ЮЛ (фирмой, предприятием).

В случаях совершения правонарушений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в силу вступает уголовная ответственность:

— превышение власти и полномочий (клевета, оскорбление, преследование за критику);
— самоуправство (получение или дача взятки, должностной подлог);
— нарушения законов о труде (увольнение беременных женщин или кормящей матери, похищение или подделка документов).

  1. Что такое социально-психологические методы управления персоналом?

Социально-психологические методы управления персоналом составляют самостоятельную группу в системе методов социального управления.

Эти методы непосредственно связаны со стилем управления, умением управлять людьми, рационально организовывать их работу.

Руководитель должен быть хорошим воспитателем, а для этого необходимо знание психологии и социологии, умение основывать свою работу на социальных и психологических чертах личности.

К числу социальных проблем, требующих совершенствования, относятся:

— социальная структура трудовых коллективов;
— условия труда и охраны здоровья работников;
— оплата труда;
— культурно-бытовые и жилищные условия работников;
— развитие общественной активности личности.

    Социологические методы позволяют:

— оценить место и назначение сотрудников в коллективе;
— выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку;
— использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда;
— обеспечить предупреждение межличностных конфликтов в коллективе.

К числу социологических методов управления относят:

— социальное планирование;
— социологические исследования;
— оценку личностных качеств;
— мораль,
— партнерство;
— соревнование;
— управление конфликтными ситуациями.

  1. Что такое социальное планирование?

Социальное планирование:

1) позволяет сформировать социальные цели и критерии;
2) позволяет разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели;
3) способствует достижению конечных социальных результатов:

— увеличение продолжительности жизни,
— снижение уровня заболеваемости,
— рост уровня образования и квалификации сотрудников,
— сокращение производственного травматизма и т.п.

Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике.

  1. Как рассчитывается эффективность мероприятий по совершенствованию организации труда?

Условно-годовая экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организации труда может быть рассчитана по формуле:уп10Реализация намечаемых мероприятий по совершенствованию организации труда и управления связана с необходимостью дисконтирования затрат, т.е. приведение разновременных затрат и доходов от реализации мероприятий к базовому измерению — дисконтирование.

Для этого применяется коэф. дисконтирования, определяемый по формуле:уп10уп11

  1. Как рассчитывается показатель эффективности в виде чистого дисконтированного дохода?

Расчет показателя эффективности (чистого дисконтированного дохода) осуществляется раздельно по годам:уп11Чистый дисконтированный доход за ряд лет определяется как сумма ЧДД, рассчитанного по годам. Фактический срок окупаемости капитальных вложений определяется как тот период времени, за который суммарный ЧДД окажется равным сумме инвестиций.

  1. Что характеризует социальный эффект организационных мероприятий?

Социальный эффект организационных мероприятий  оценивается исходя из:

1) содержания труда (сложность работ, разнообразие выполняемых работ, степень самостоятельности и ответственности работника, величину физических и нервных нагрузок, наличие элементов творчества в процессе труда);
2) профессионально-квалификационного и культурно-технического уровня работников;
3) санитарно-гигиенических условия труда, его безопасности; 
4) взаимоотношений в коллективе, его сплоченности и конфликтности;
5) стабильности  кадров;
6) гарантий занятости для работников;
7) уровня и дифференциации реальной заработной платы, социальных льгот и выплат, возможности увеличения трудовых доходов;
8) условий для осуществления трудовой карьеры, реализации трудового потенциала работника;
9) степени привлеченности работников к решению проблем, связанных с трудовой деятельностью и условиями найма, экономической и правовой защищенности работников.

  1. Что характеризует эффективность системы премирования?

Для оценки эффективности системы премирования должны быть выявлены:

1) соответствие установленных показателей премирования задачам предприятия или его подразделений и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работников;
2) правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования;
3) заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении.
4) обоснованность установления размеров поощрения;
5) правильность выбора круга премируемых работников.

Повысить стимулирующее влияние систем оплаты позволяют также единовременные премии и вознаграждения.
Они более избирательно воздействуют на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства.
Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и моральным поощрением.

Свежие записи

Новости сайта

На сайт добавлены методические разработки и учебные пособия по темам:


— МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по изучению дисциплины «БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ» (часть 2 «Налогообложение»)


— ОТКРЫТЫЙ УРОК по учебной дисциплине «Бухгалтерский учет и налогообложение»


ПРЕЗЕНТАЦИИ:

  • Оборотные средства организации
  • Упрощенная система налогообложения
  • Формирование налоговой себестоимости
  • Региональные и местные налоги
  • Методика анализа финансового состояния предприятия
  • Банкротство
  • Формы и системы оплаты труда
  • Расчеты вмененного дохода при применении ЕНВД
  • Порядок исчисления налога при ЕНВД
  • Патентная система налогообложения
  • Система национальных счетов

  • — МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению КУРСОВОЙ РАБОТЫ на тему «Определение экономической эффективности реконструкции очистных сооружений» (на примере условного предприятия) специальность 280711 «Рациональное использование природохозяйственных комплексов» МДК 04.02 «Экономика природопользования»


    — МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению КУРСОВОЙ РАБОТЫ на тему «Бизнес-план инвестиционного проекта» (на примере условного предприятия) специальность 200105 «Авиационные приборы и комплексы» учебная дисциплина «Экономика организации»


    — Исправлен и дополнен раздел 2 «Экономики организации» часть 1.


    — МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по изучению дисциплины «БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ» (часть 1 «Бухгалтерский учет»)


    — МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ по учебной дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» для подготовки к зачету (экзамену). (автор — И.В.ТОМАШОНОК)


    1. Добавить комментарий